- Samuel Prieto Rodríguez
El futuro de Netflix
Eso del experimento de que un universo pequeño de usuarios vea anuncios entre episodios de una serie, no tuvo desde el principio ninguna popularidad entre los suscriptores aun cuando no fueran parte de la muestra. No es que el plan sea poner comerciales de ropa o de artículos de consumo, al menos por ahora. La idea es explorar maneras más eficientes de enganchar a la audiencia con más contenidos del catálogo, aunque en el primer golpe de vista queda claro que una de las razones más fuertes por las que uno adopta a Netflix además de la posibilidad de ver una serie o película sin atarse a un horario, es justo que no es necesario chutarse una buena cantidad de anuncios.
“En Netflix, llevamos a cabo cientos de pruebas cada año para que podamos entender mejor qué ayuda a los miembros a encontrar más fácilmente algo grandioso para ver. Hace un par de años, presentamos vistas previas de video para la experiencia televisiva, porque vimos que reducía significativamente el tiempo que los miembros pasaban navegando y les ayudaba a encontrar algo que disfrutaran ver aún más rápido. Desde entonces, hemos estado experimentando aún más con videos basados en recomendaciones personalizadas para shows y películas en el servicio o en breve, y continuamos aprendiendo de nuestros miembros”, dijo la compañía a la publicación online TechCrunch.
“En este caso particular, estamos probando si las recomendaciones de superficie entre episodios ayudan a los miembros a descubrir historias que disfrutarán más rápido. Es importante tener en cuenta que un miembro puede omitir una vista previa de video en cualquier momento si no está interesado”.
Por mucha técnica y tecnología detrás de los estudios de audiencia, la evolución siempre es un proceso de ensayo y error. Aquí mismo, en El Despacho del Productor, hemos estudiado varias veces qué hacen los servicios de video bajo demanda para mantener atrapada a su audiencia y cómo saben en qué contenidos invertir millones.
En el reporte financiero del segundo cuarto del año, Netflix no tuvo los resultados esperados. De los 1.23 millones de usuarios nuevos que debía sumar en Estados Unidos, únicamente logró 674 mil. En cuanto a suscriptores internacionales se esperaba que agregara al menos 5.11 millones pero la cantidad solo creció en 4.47 millones. Eso también significa que los ingresos no fueron los previstos mientras que toda la industria sabe que lleva años gastando en contenidos más de lo que obtiene en ingresos.
¿Hacia dónde tiene que ir el servicio de video en streaming de paga más popular del planeta en busca de continuar con su crecimiento explosivo? Hay muchas teorías. A continuación revisemos una bastante interesante de Andrei Hagiu, profesor adjunto de la Escuela Questrom de Negocios, de la Universidad de Boston, publicada en la Harvard Business Review el 14 de agosto.
La mejor forma para que Netflix siga creciendo
Netflix tiene mucho que ganar si se convierte en una multiplataforma.
Actualmente, Netflix está en el negocio de comprar o crear contenido para el que vende acceso a los consumidores a precios y términos que controla completamente (una suscripción mensual). Eso es diferente a una plataforma como YouTube, que permite que miles de proveedores de contenido vendan directamente a los usuarios a precios que controlan, con una intervención limitada de YouTube que no sea el cumplimiento de algunas pautas.
El modelo de Netflix ha sido innegablemente exitoso hasta la fecha. Sin embargo, la batalla de la adquisición y creación de superproducciones es cada vez más costosa y hay un número cada vez mayor de combatientes (incluidos Amazon, Apple, Disney y Google). Todas estas empresas ya tienen o tendrán servicios de descarga y transmisión digital. Además, el crecimiento de la base de suscriptores de Netflix se está desacelerando. La compañía perdió más del 15% de su valoración bursátil en el último mes después de que sus números de crecimiento decepcionaron a los inversionistas.
En este contexto, parece obvio que Netflix puede y debe convertirse en una plataforma, utilizando uno de los modelos descritos en mi artículo HBR 2017 con Liz Altman. ¿Por qué? La gran base de suscriptores de Netflix (130 millones en todo el mundo) y la infraestructura de entrega de contenido son muy atractivas potencialmente para muchos terceros. Además de los proveedores de contenido de video, estos terceros incluyen mercadólogos y desarrolladores de juegos en la nube u otros servicios. ¿Cómo se convertiría Netflix en una multiplataforma? Simplemente al permitir que estos terceros vendan sus productos o servicios dentro de Netflix, pero fuera de la suscripción.
Convertirse de esta manera en una multiplataforma permitiría a Netflix aprovechar una dimensión diferente de crecimiento: vendiendo más cosas a los mismos suscriptores y la belleza del modelo es que Netflix puede crecer sin tener que comprar o producir las cosas nuevas. Simplemente tiene que atraer a terceros para desarrollar y vender el contenido, y luego tomar (como es común) una parte de los ingresos o una tarifa por transacción. Además, los terceros podrían experimentar con nuevas formas de contenido que podrían ser muy valiosas para los esfuerzos de adquisición y producción de Netflix. De esta manera, Netflix seguiría los pasos de Amazon. Esa empresa comenzó como un minorista puro de los productos que adquiría de los vendedores actuando como intermediario, antes de agregar un mercado en que los clientes compran directamente a terceros. Netflix puede aspirar a convertirse en un híbrido de plataforma de revendedor igualmente poderoso, excepto que tendrá contenido digital en lugar de (en su mayor parte) productos físicos.
¿Por qué Netflix no ha tomado ese camino todavía? El CEO, Reed Hastings, y su equipo deben haberlo pensado. Solo hay dos explicaciones plausibles que puedo pensar: asignación de recursos y control de calidad. No encuentro ninguna de ellas muy convincente.
El argumento de asignación de recursos sería que, dados los financieros y humanos necesarios para desarrollar y adquirir contenido de alta calidad, Netflix simplemente puede no tener el ancho de banda en este momento para ampliar las oportunidades de la plataforma. Bueno, yo diría que debe crear el ancho de banda necesario, dado el gran potencial de pago y el peligro de quedar atrapado en la guerra por la adquisición y creación de contenido. Ser una plataforma de contenido es mucho más escalable, valioso y defendible que ser solo un creador y revendedor.
Con respecto al argumento del control de calidad, convertirse en una multiplataforma y permitir que terceros vendan contenido cuya calidad y términos no estén totalmente en las manos de Netflix significa el riesgo de dejar pasar contenido de baja calidad del que suelen escapar los clientes hacia Netflix en busca de mejores cosas que ver. Esa es una preocupación válida pero hay muchas maneras en que Netflix puede mitigar el riesgo, como otras compañías lo han hecho al convertir sus sitios en multiplataformas (los ejemplos incluyen a Amazon, Intuit y Salesforce). No estoy diciendo que Netflix deba pasar a un modelo de plataforma abierta como YouTube donde todos y su gato pueden publicar contenido de video. Más bien, Netflix puede convertir su servicio en una multiplataforma cuidadosamente seleccionada, con reglas de gobierno relativamente estrictas que pueden relajarse con el tiempo.
Mi conclusión es que Netflix tiene poco que perder y mucho que ganar al pasar de ser un agregador de contenido bajo una suscripción a una multiplataforma de agregación híbrida en la que varios proveedores de contenido venden directamente a los usuarios, a los precios que elijan. Convertirse en una multiplataforma suele ser una estrategia para enfrentar el miedo (a los competidores) o la avidez (de nuevas fuentes de crecimiento e ingresos). Para Netflix, debería ser sobre ambos.